周庄/文

汽车行业到了关键节点。

当下，这一行业整体已度过高速发展期，处于震荡向上阶段。中国汽车工业发展从 20 世纪 50 年代开始，1956 年 7 月长春第一汽车制造厂内第一批解放牌汽车成功下线，1958 年汽车产量突破 1 万辆，1971 年突破 10 万辆，1992 年突破 100 万辆， 2009 年突破 1000 万辆，2013 年突破 2000 万辆。

(资料图)

2010 年是国内汽车行业增速的分水岭，国内汽车销量增速从两位数下降至个位数。中汽协数据显示，中国汽车市场从 2000-2010 年处于快速发展阶段，期间销量从 209 万辆提升至 1806 万辆，年均复合增速为 24%。2010-2022 年，销量从 1806 万辆增长至 2686 万辆，年均复合增速为 3%，国内整体乘用车市场增速有所放缓。

虽然行业整体保持较低增速，但电动智能的结构性变化带来行业的二次成长。在此过程中，自主品牌展现出明显竞争优势，市占率从 2020 年中触底后随着新能源周期开始向上，对应市占率从 2020 的 36%提升至 2023年一季度 的 50%。

另一头，国内自主品牌加快了海外拓展。2021 年，中国汽车出口数量首次突破 200 万辆，同比增长 103%。2022 年汽车企业出口 311 万辆，同比增长 54%，成为仅次于日本的第二大汽车出口国。

但必须注意的是，从利润上，国产车与国际品牌依旧有着距离。

譬如，财报显示，特斯拉单车盈利从 2019年三季度开始进入稳定增长通道，2022 年特斯拉全年交付 131 万辆，同比增长 40%，对应单车收入为 5.12 万美元（约36.96万元人民币），单车净利润为 0.96 万美元（约6.93万元人民币）。 作为对比，比亚迪（002594）2022年单车收入约 16.9 万元人民币，单车净利增为0.82 万元。

财报显示，同年，蔚来/理想/小鹏的毛利率分别为 13.7%/19.4%/11.5%，净利率分别为-29.3%/-4.5%/-34%。 依旧处于亏损阶段。由此，降本增效成为汽车行业的必选项。

而京东，通过完整的生态助力，带给了车企们降本新可能。

整合的供应链

客观上，企业采购是京东与车企们合作起始阶段。

在2016年，京东企业购便成功中标“比亚迪员工办公电脑采购项目”，并成为其唯一供货商。这是继比亚迪京东内购、比亚迪新能源入驻京东有车商城，比亚迪办公用品京东集采等合作之后，比亚迪和京东的又一次合作。

2018年，京东企业购与沃尔沃汽车亚太区签署合作协议，成为沃尔沃汽车亚太区首个Punch out&E-ordering智慧采购合作伙伴。京东将通过翼采平台与沃尔沃SRM系统对接，以电商为载体实现沃尔沃汽车亚太区采购供应链的平台化升级。基于京东企业购的平台化和数字化采购管理，解决了困扰沃尔沃已久的技术难题，企业效率得到大幅提升，采购周期从原有的3周时间，缩减至3天。借助京东的数字化平台和海量商品信息，沃尔沃汽车亚太区采购可以获得全面的供应支持，这一举措不仅简化了工作流程，提高了信息透明度，也极大地提升了采购体验及满意度。

同年，京东与江铃汽车（000550）达成战略合作。根据协议，京东将基于自身的智能采购和供应链优势，探索不同场景下的供应链数字化升级，助力江铃汽车“互联网+采购”转型。

种种合作背后是，汽车业传统非生产采购主要采用线下供应商竞标的方式，不仅采购效率低、周期长，且在采购过程中需要重复性手工操作，由此导致的采购成本上升、流程透明度等问题影响企业运营效率的提升。

而京东则定向解决这一问题，背后是，该公司的生态优势。

譬如，在江铃汽车案例中，通过接入京东采购平台，江铃汽车的采购管理数据可实现信息流的实时流转，让所有的采购管理从采购需求的下达、审批、执行以及后续的交付、履约、配送也都可以在系统中实时查看监控，一站式满足江铃汽车在办公集采、市场营销、生产制造等不同场景下的采购需求。

平台支撑力来自整合的供应链。据京东企业业务华南区商用业务负责人陈积亮表示，在和车企合作案例中，除了原厂服务与安装能力以外，京东还整合了自己企业基于原厂以外三方的能力，助力项目顺利履约交付。

“京东企业采购相当于是一个窗口、平台，我们是贯穿整个采购全生命周期的。首先可以协同客户去做一些相应采购的计划，同时通过数字化采购的平台，跟客户现有商城的对接可以实现整个线上采购交易和执行，在执行过程中又可以快速拉通京东物流服务履约能力。整个过程中牵扯到资金流，供应链是三个流向，都能照顾到。”他说。

陈积亮举例，在去年与某车企合作的紧急空调采购中，在高温下，当地需要具备24小时核酸检验报告且能抽得开身支援的师傅。最终，京东既整合了原厂，也协调了京东企悦服务的空调安装团队，圆满完成任务。同期，京东还提供了充电桩安装、内部清洗消杀等附加服务。

上述种种复杂且琐碎的需求，只有京东能实现，在于其完整的供应链。

截至2022年12月31日，京东物流的仓储网络已几乎覆盖全国所有的县区，包括其运营的1500多个仓库和由云仓生态平台上第三方业主经营的2000多个云仓。仓储网络总管理面积超过3000万平方米 。同期，京东物流自营运输车队运营超过4万辆运输车辆。其还在国内运营了约400个分拣中心，合作超过400条铁路路线。

在此基础上，京东车企业务昂扬向上。“今年，有客户将全国空调集采履约项目都交给我们来做，规模比去年翻了一倍不止。”陈积亮说。

深入工业场景

当下，京东与车企们的合作已经从商品供应链延长到工业场景。

“在企业采购方面，已经有很好的合作和信任关系了，显然也可以做一些新的合作的探索和尝试。把工业品有更多的产品品类加进来，更大的一些量进来。”京东集团相关负责人介绍。

实际上，在工业采购端，京东确实优势颇多。

具体来看，京东工业致力于推进工业供应链全链路的数字化转型，而非仅聚焦单点环节，目前已围绕商品数字化、采购数字化、履约数字化、运营数字化四大环节展开一系列布局。

此种模式与传统低采购效率相比，能用全链路数智化根本性解决采购合规，持续降本增效。另与只在交易环节实现数字化的采购单点数字化相比，亦有结构性优势。

譬如，在采购成本方面，单点数字化只能减少商品价格成本，而京东工业模式，能通过供应链全链路数字化降低包括商品价格、采购时间、管理、运营在内的综合成本；从采购效率来看，单点数字化仅提升采购交易的流程效率，而京东工业模式能从事前需求预测、事中寻源选型、事后履约交付、安装维护、对账结算、库存管理等方面提升各环节效率；从采购体验来看，单点数字化只能依托品牌商和服务商完成履约售后，能力、标准参差不 ,难以满足企业的个性化需求，京东工业模式则能整合优质承运商资源通过数字化管理方式将服务规范化、标准化，确保“最后一公里”交付，全流程可视化管理进一步监控、保障和改善整体服务质量；从产业协同来看，单点数字化仅仅把渠道转移到线上，并未根本改变产业协同方式，京东工业模式却能将产业链各环节进行数字化链接，再通过智能算法精准预测需求、对社会化资源进行统一调度，实现万仓合一、万单合一，大幅提升产业协同效率。

另在关键的阳光合规方面，单点数字化有着流程不合规，线下交易转移线上及过程监督不可控，履约违规难避免在内的种种风险。而京东工业模式，则能最大程度减少使用人与供应商的沟通选择，由系统智能决策供应商，给出最优价值综合履约方案，将人为因素干扰降至最低，通过企配中心、承运平台等提前监控履约商品情况 。

总体来说，京东工业模式能够系统性解决工业供应链全链路问题。切实为车企生产经营助力。

已有成功样本。为了追求成本及效率最优、减少对资金的占用，汽车行业一直将 “Just in time”精益生产模式奉为圭臬，体现在供应链管理层面，就是“叫料”采购模式——生产线会提前规划好一整个月的所需物料清单交给供应商，随后在需要使用的前一天发起需求，并要求在第二天将指定数量的物资送到指定车间。针对这样一种小时级别的快速交付，原有数字化采购的在线下单、远距离发货、物流配送到厂的服务流程难以满足需求。

为了满足“叫料”模式管理需求，京东工业在长安汽车厂区附近部署前置仓，并配备专人专车进行管理和服务。目前，位于重庆保时达鱼复物流中心的1号智能前置仓已投入运营，占地面积约600平米，可覆盖长安汽车两江一、二、三工厂，长安汽车渝北工厂，模具工厂，发动机一、二工厂等8个厂区，与各厂区的平均距离仅在10公里左右。每个月，长安汽车8个厂区月度计划涉及的物料都会提前送至前置仓进行暂存，待生产线发起采购需求后，就会由专人专车第一时间配送到厂。

种种成功案例下，车企合作纷至沓来。2021年6月，北汽集团与京东集团在京签署四个领域深化战略合作备忘录，双方重点基于数字化转型全面深化合作，涵盖商用物流车、工业品平台、无人智能物流车、数字化营销及用户运营、汽车后服务平台、智能供应链等领域。其中提到，在汽车服务供应链方面，双方合作探索汽车物流新型智能化服务模式，共建全场景、多层级、模块化汽车供应链物流解决方案。此举为北汽打造效率更高的入厂物流仓运配共享网络，并为售后拓展服务半径、提升服务时效提供助力。

数智化运营

而京东与车企合作的想象空间还很多。

京东与车企最大衔接点还在于数智化运营。随着车企智造化程度越来越高，所谓“数字化”和“智能化”水平也越来越高，但原来车企数字化和智能化全在生产车间生产这一个环节，生产前的采购、生产后的物资浏览交付并没有数字化，都还是比较传统的。

“随着新能源的快速发展，迭代越来越快。车企必须要适应这种方式，上下游都要往数智化运营方向走。京东原有的业务从京东零售业务而来，天生是有数字化基因的，也包括进行大数据的智能化运营。包括京东工业、京东物流的业务，整体逻辑还是架在数智化运营的逻辑上，哪怕是简单的商品供应、物流，也不只是简简单单的价格层面。像京东工业讲究四化：商品的数字化，实现了整个商品体系的编码、快速搜寻查找、报表生成等等；在此基础上推动采购数字化、运营数字化、履约数字化……底层逻辑是通的。”京东集团相关负责人进一步解释。

这种框架在与北汽集团的合作中也有所体现。除开前文提到的供应链合作外，在数字化营销与经营方面，双方将继续深化北汽集团数字化营销与用户运营平台项目合作，借助京东在数字化管理和创新方面的优势，为北汽建设经营管理、生产制造、物流等环节的数字化能力提供支撑。在物流商用车方面，双方已经通过采购和租赁两种形式展开合作，助推京东物流干线、支线、末端物流智能化、新能源化用车升级。下一步，拟根据京东用车需求，合作研发无人智能末端物流配送车。在自主品牌合作方面，双方将联合进行“京选好车”――“BEIJING”IP品牌定制，围绕设计研发、权益包装等开展合作。同时，利用“京东养车”服务网络及客户资源优势，在汽车后市场领域进行合作，为用户提供车辆维保及其他增值服务。

另外，北汽集团与京东集团2019年10月签署战略框架合作协议以来，优势互补，展开了全面深入的战略合作。在IT基础设施方面，依托京东云技术搭建的北汽蓝谷（600733）混合云平台，北汽集团节约了50% IT成本投入，不同子公司之间的IT设施实现了基础资源打通，并通过跨云异地灾备技术帮助北汽完成了核心业务数据的多副本容灾备份。双方联合打造的北汽集团数字化营销与用户运营平台目前已经完成1.0版建设并启动内测，预计今年三季度对外试运营。此次签署深化战略合作协议，正是对双方合作的进一步深化和落地。

且京东与车企，在保险、健康方面，均还有广阔合作空间。

种种潜力核心推力来自，京东多年积累和规划。2019年，该公司首次系统阐释了面向未来十年的新一代基础设施——京东数智化社会供应链，即用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率。

作为一家同时具备实体企业基因、拥有数字技术能力的新型实体企业，京东在实体经济领域的长期耕耘中，不仅深度了解产业在数字化升级上的需求和痛点，也能够通过自身的基础设施和数字技术，以供应链为核心，为伙伴提供实用性强、扎实落地、见效快的全链路、系统性产品、方案和服务，助力各行各业实现高质量发展。如今，京东正把此种能力深入实体经济。汽车行业则是其中最鲜明且充满可能性代表之一。

资料显示，目前，京东物流发挥一体化供应链服务优势，将凭借十余年积累的供应链基础设施、技术实力与行业洞察能力，持续深耕快消品、家电家具、3C、服装、汽车、生鲜六大行业，支撑着实体经济多个产业链供应链全环节的降本增效；京东工业通过践行变革性的、全链路的工业供应链数智化，以技术打通供需两端供应链，带动产业协同效率提升，帮助工业企业实现保供、降本及增效；京东企业业务则以采购管理为切入点，不断深入企业管理高频场景，通过数智化管理方案帮助企业提升经营管理效率。

此外，在技术方面，京东体系已经投入了近1000亿元用于技术研发，不断强化自身的技术能力及产业数字化能力。基于人工智能、云计算、大数据、物联网等前沿科技，依托京东多年耕耘供应链的积累，京东云在支撑京东万亿规模交易的同时还面向不同行业提供以供应链为基础的数智化解决方案，助力千行百业的数字化转型与升级。

有分析指出，实体产业的数字化升级，不仅仅是单点的、单一业务的数字化转型，需要切入点，更需要展开面，打破单点数字化的孤岛，形成多业务、全链路、系统化的合力，才能提升综合效率。而京东自身就是一个全链路数字化的真实场景和成功案例，在数智化供应链方面积累了大量经验，形成全链条的服务能力，正凭借货网、仓网、云网的三网通，为企业扩点成面，全面推进数字进程。